对于战略的一种考虑，就是："战略就是决定不作什么"。确实，“决定不做什么”大部分时候比“决定做什么”要难，而且要难很多。因为，做什么是新的利益，不做什么是已有利益的变化。那么如何在这个做与不做中寻求理性、寻求共识呢？一个近千人的企业，那么多部门，那么多事情，那么多活动，那么多．．．怎么能够让其业务看起来更有道理呢？如果，按照下面这个思路走走如何：

简单化：一个能够让大家看清楚、看明白、认同而且能够执行的战略，必须是一个简单的战略。一个战略地图，最好不要有太多的内容，总得小于１０个吧。
结构化：要简单，要减少，而且要确保关键的内容都在，也许就是要寻求结构。其实也就是寻求业务单元之间的关系，寻求因果；在结构的分析和构建中，自然形成共识。当然，说起来比较容易，做起来就需要很多功夫。寻求结构有一些办法：
保留核心目标：用２－８原则的思路，将重要的东西留下来。核心目标最好不要超过３个。
以业务为核心：不要将一个产品作为核心，不要将一个行业作为核心，要将业务作为核心。比如：IDS是产品，不宜作为目标；“继续扩大IDS的市场份额，面向全市场空间，寻求国际市场突破”这样的描述就是业务。在企业中，一个业务可以简单地描述成，“卖什么、卖给谁、怎么卖”。
因果网：每个核心目标都有其内在因果关系，将这些因果关系找到。风险评估方法中的因果网方法，同样适用于战略研究。
业务群－水晶效应：要将核心目标之外的业务，尽量凝聚在核心业务周围。比如，scanner不是一个独立的业务，它可能依附于IDS业务或者平台业务。那么，围绕核心业务目标就会形成几个业务群。
支持平台：围绕业务群，然后再将所有企业功能，构建成为支撑业务目标的支持平台。
 　　用这样的思路，就可以有一个非常简单的战略结构思考：